Las lecciones que dejó la pandemia en un gigante logístico

- en Carrusel, El Mundo

Hasta antes de que concluyera enero del año pasado, la vida de Rob Rosenberg, el hombre encargado de manejar en todo el mundo el área de Recursos Humanos del segmento de Supply Chain de DHL, transcurría en aeropuertos.

Y es que hasta un 60% de su tiempo lo dedicaba a viajar con el objetivo de revisar las necesidades que tenía cada uno de los clústers que el gigante logístico posee alrededor del mundo.

Sin embargo, el mundo se paralizó por la expansión del nuevo coronavirus y su vida acabó por modificarse completamente, teniendo que adaptar todas sus labores, como se hizo en mayor parte del orbe, a las cuatro paredes de su casa.

“De pronto, lo que pasó fue que toda mi rutina se trasladó a las manos de Zoom, Meet, Teams y un montón de herramientas más que me permitieron conectarme con todo mi equipo… y, mira: hoy te puedo decir que, incluso con todo lo que ocurrió, me siento mejor conectado ahora que cuando viajaba todo el tiempo”, cuenta Rosenberg a Forbes México.

Pero esta percepción de las cosas no es la misma que tenía el ejecutivo en un inicio, cuando la incertidumbre preocupaba fuertemente al directivo de DHL Supply Chain, principalmente por el tiempo que podrían prolongarse las acciones de distanciamiento social obligadas por la emergencia sanitaria.

El ejecutivo no sabía cómo trabajarían durante la pandemia los más de 190,000 empleados que la empresa alemana tiene alrededor del mundo, quienes también estaban, al igual que él, tratando de entender lo que estaba sucediendo.

“Nos preocupaba mucho, además del trabajo, el tema de la salud de nuestros colaboradores, muchos de ellos laborando desde una primera línea para poder cubrir todas las demandas que se generaron por la estancia misma de las personas en sus casas”, comenta Rob, desde el hub de la compañía, en Columbus, Ohio.

Herencia

Pero lo que en su momento lucía bastante complejo, operacionalmente hablando, acabó por no serlo tanto e, incluso, terminó por generar, de acuerdo con el ejecutivo, una serie de beneficios importantes para esta firma de cara al futuro.

“Nos preocupaba mucho la salud y también las muchas decisiones rápidas que se tenían que tomar en el negocio, y que muchas veces no podían ser analizadas como anteriormente se hacía, y fue entonces cuando decidimos respaldar un tema muy importante: el que la compañía fuera impulsada por las propias decisiones de quienes estaban laborando en la primera línea”, explica.

¿Qué significa esto? Que la empresa, durante los meses álgidos de la pandemia, optó principalmente por la capacidad de sus mandos medios para tomar decisiones cruciales y seguir desarrollando puntualmente el trabajo de los colaboradores, quienes se mantuvieron firmes en cada una de sus instalaciones.

Esto no es cualquier cosa, asegura el directivo de DHL, holding que cerró el año 2020 con ingresos superiores a los 66,800 millones de euros (mde, 80,221 mdd, al tipo de cambio actual), de acuerdo con su último reporte financiero.

Ejecutivos como Rob, en medio de la situación inédita, tuvieron que aprender también a balancear su estilo de liderazgo con esta autonomía que adquirieron los trabajadores y que le permitió a la empresa seguir avanzando.

“En lo particular, yo te podría decir que quizás el mayor reto para mí fue, precisamente, mantener este equilibrio, pero creo que esto nos ha permitido desarrollar muchas capacidades que serán importantes a futuro”, enfatiza.

Esto lo señala porque considera que todos estos colaboradores y mandos medios de primera línea que, con sus decisiones, permitieron que la firma mantuviera su marcha, experimentaron, a partir de esta situación, una mayor capacidad de análisis que probablemente antes no habían desarrollado.

“Todo este trabajo para delegar que nos tocó hacer va a fortalecer mucho a nuestros equipos. Esta responsabilidad que ellos asumieron para enfrentar decisiones, la capacidad de análisis de la que echaron mano, el liderazgo… todo eso nos ha fortalecido, además de que se generó una gran confianza entre ambos lados”, expone.

Demanda de talento

A la distancia de lo sucedido el año pasado, y quizá con una mayor confianza por la reactivación paulatina que ha vivido el mundo, Rob Rosenberg vislumbra con gusto este papel estratégico que desempeñaron los trabajadores en la compañía. Sin embargo, hubo otras dificultades importantes que cubrir.

La más importante de ellas fue, probablemente, cubrir la demanda de trabajadores que, conforme avanzaban favorablemente las cosas, la empresa empezó a necesitar, además de mantener el talento que ya estaba presente con ellos, afirma el directivo.

“El tema de las contrataciones fue duro. Usualmente contratamos entre 25,000 y 30,000 personas, al año, y llegamos a hacer, en promedio, hasta 15 entrevistas para cada puesto. Pero, en este caso, nos tocó llegar a hacer hasta 25 entrevistas de trabajo. Entonces, esto fue bastante complejo”, detalla.

Para resolver de mejor forma esta situación, el titular global de Recursos Humanos de DHL Supply Chain señala que se apoyaron como nunca en distintas herramientas tecnológicas, que les ayudaron a analizar mejor las habilidades de los candidatos que llegaban a solicitar empleo.

“Realmente, hacer todos estos procesos fue una locura, aunque debo decirte que lo que ayudó mucho fue apoyarnos en herramientas de Inteligencia Artificial y gamification para poder evaluar mejor a los candidatos y concretar mejores contrataciones”, dice.

De esta manera, a la distancia, recuerda, pudieron realizar evaluaciones detalladas de sus candidatos, pudiendo enfrentarlos a dinámicas que, de ser aceptados, vivirían en su día a día.

“Por ejemplo, por medio de juegos (es decir, de gamification) pudimos someterlos a pruebas en línea, muy similares a las que vivirían ya trabajando con nosotros”, apunta.

Tan sólo en la región de América Latina, este segmento del gigante alemán logístico incrementó un 30% su base de colaboradores en 2020, alcanzando un total de 35,000 empleados en esta zona del continente.

“Hablando específicamente de esta región, te podría decir que el mayor reto actualmente pasa por mantener dentro de nuestras filas al talento; esto, debido a que el mercado es cada vez más competitivo. Por eso mismo, estamos trabajando para que nuestra marca siga siendo la mejor valorada por los empleados”, dice Rosenberg.

Capacidad analítica, la prioridad de DHL

Dentro de este marco, el ejecutivo de DHL señala que otro aprendizaje importante que les dejó la pandemia de Covid-19 fue haber podido analizar más certeramente las cualidades que ellos quieren que posean las personas que llegan a sus filas.

En primer lugar, y luego de la experiencia positiva que experimentaron el año pasado con sus trabajadores, el directivo menciona que es muy importante para ellos ubicar a personas que no sólo cuadren con sus valores como compañía, sino que sean analíticos.

“Hoy, estamos buscando, como empresa, gente que tenga, sí, valores ligados a los nuestros, habilidades digitales, pero, principalmente, capacidad de análisis, en todo sentido”, apunta.

Y, más particularmente, Rob Rosenberg pretende contratar a partir de ahora a gente capaz de evaluar toda la data que el mundo digital está permitiéndole generar a la firma.

“Todo el proceso de digitalización que estamos emprendiendo nos llama a buscar gente que esté muy ligada al análisis de la data, que sea sumamente crítica y que nos ayude a evaluar toda la información de que disponemos sobre nuestros clientes; que, ante todo, sean proactivos en este tema”, dice el encargado de Recursos Humanos de Supply Chain de DHL.

Fuente: Forbes